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遵义铝业开启复产重生之路

【铝道】作为2014年中国铝业公司靠前个实施全面弹性生产的子公司，遵义铝业股份有限公司1500名员工无疑经受了巨大的心理煎熬。在地方政府、公司总部和企业各方的共同努力下，6月4日，一场俭朴而热烈的通电仪式在公司200如发现色差螺纹球阀应及时调剂kA系集电环列主控室举行，这标志着遵义铝业在全面停产两个多月后重新恢复生产。8月31日，208台正常槽全部转入正常生产运行,200kA系列开槽复产工作全面完成。

从复产准备至今，半年的时间过去了。实行过渡生产对于遵义铝业来说，虽然只是权宜之计，暂时无法从根本上解决问题，但却是该公司实现自我救赎的黄金时期。该公司总经理周利洪多次强调： 遵义铝业的复产绝不是简单的复产，必须经历一场深刻的变革，较终才能涅盘重生。

无法胜任工作 200名员工饭碗难保

作为诞生于计划经济年代的国有企业，受政策、环境等因素影响，遵义铝业职工队伍文化程度偏低，岗位技能良莠不齐，再加上部分员工平时疏于学习、不求进取，工作能力不强，甚至难以胜任岗位。在以前旧的管理模式下，还能勉强混得过去，每月能如数领取应得工资。但随着200kA系列重组过渡生产的启动，根据周利洪提出的 遵义铝业的复产必须伴随改革，必须全面市场位置开关化 的要求，生产运营中心严格按照先进民营企业的用工标准，从班组长、工区长到一线操作工，提前明确工作职责、范围，实行双向选择、自愿报名、竞争上岗。不报名参与竞争、竞争落选或上岗后不能胜任工作的均视为主动放弃岗位，不再组织调配、安排。

据初步统计，目前有近200名员工因工作能力等方面的原因，没能实现正常上岗，工作岗位不保，面临 丢掉 饭碗的风险。

取消车间层级 实行扁平化管理

从今年6月中旬起，该公司对标民营企业的人均实物劳动生产率，严谨细致地编制机构合并、人员优化的改革方案，将原来生产系统的3个分厂、1个职能部室和1个中心，以及下辖的8个科室、12个车间合并组建生产运营中心，取消车间层级，设立生产工段，组织架构扁平化。中层管理人员由10名减少至8名，基层管理人员由29名减少至15名，班长、工区长由50余人减少到30人，操作工人也同比大幅减少。

在电解生产一工段生产现场，偌大的厂房内，原来人头攒动、人声鼎沸的场景没有了，取而代之的是20余名操炉工和零零星星的天车工、检测工在各自的岗位上紧张地忙碌着 但生产运行、操作质量、现场管理并没有因此退步，反而比之前有了明显改善，这充分表明扁平化管理更有利于生产运行管控。

核心指标量化 工作干劲大增

以吸塑模具前，阳极组装车间是电解厂较常见故障2：难啃试样断点好的一块硬骨头 纪律涣散、人浮于事、消耗指标居高不下、事故多发 通过实施内部市场化改革，该工段将组装合格率、铁耗、电耗、水耗等核心指标全部量化分解，按照事先公认的打分标准，对所有工作实现量化打分，全班每名员工的得分情况公布在班组公开栏里，一目了然。到了月底，个人得分即转换为工资收入，得分高者收入高，反之亦然。 员工已经接受和认可了这种考核模式，而且工作透明化，按劳取酬，大家工作积极性比以前更高了。 在生产现场，当班班长胡安平说道。

在公司人力资源部，笔者了解到，之前在个别员工中盛行的 等靠要、懒散麻 现象逐渐没有了市场。员工在工作中，不再像以前仅仅是机械地完成工作任务，而是积极主动思考影响工作质量的因素，并自觉用行动弥补失误、改进过程、完善结果。

精干高效的机构设置、多劳多得的激励机制，激发了该公司全体人员的工作热情，自觉参与到规范基础管理、创新工作方式、全力降本增效的行动中来，积极营造涅盘重生的机会和平台，齐心协力推动企业实现本质脱困。